从2016年到今年上半年，乐视欠供应商货款事件持续发酵，波及到众多EMS代工厂、元器件分销代理商，仁宝、大联大、文晔、韦尔半导体相关损失几千万至数亿元不等，另据了解，有众多未公开的IC分销商遭遇乐视欠款。一旦遇到这类客户，轻则受伤重则一蹶不振。有供应商说，对于乐视的供货，他们的评估体系其实是高风险类型。
互联网带来的行业爆发式增长本身就意味着高风险，代理商对这类客户又不可能视而不见。再加上，这几年尤其突出的元器件缺货涨价带来的影响，分销商的供应链管理要面对比过去更多的风险。
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“如果按照我们内部的风控体系显示的对乐视的高风险评估，我们完全可以不做这样的客户。但种种原因之下，我们成了他们的供应商。”一位乐视的供应商说道。在乐视产生对其的欠款后，该供应商随及停止了供货，力图将风险和损失减至最小。
乐视欠供应商货款事件引发了全行业的风险意识。乐视欠款反映出运营资金不足导致的财务危机。通常有以下三种情况：—、企业规模扩张过快，以超过其财务资源允许的业务量进行经营，导致过度交易，从而形成营运资金不足；二、由于存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓，此时，若企业没有足够的现金储备或借款额度，就缺乏增量资金补充投入，而原有的存量资金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；三、营运资金被长期占用，企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。
在业内人士看来，乐视手机销售现金流无法完全弥补其成本，对上游供应链出现欠款也就难以避免。乐视手机业务陷入资金窘境，不只是波及数十家供应商及代理商，也会在一定程度上影响整个手机产业链。手机产业链已相当成熟，乐视对供应商的货款逾期，造成不少供应商的现有业务现金流紧张，进而自身业务发生资金周转困窘。“华为向其供应商询问乐视欠款影响，亦是为了防范风险延伸。”有部分代工企业已开始减少供货，也有代工厂在额度内无条件供货，超过额度则需现金提货。
把拖欠供应商货款作为变相的资金来源，这类制造商并没有很好的珍视来自渠道和供应商提供服务的价值。
在当今的产业链生态环境中，客户和供应商往往是一条船上的共同体，想要获得更多供应商的支持，应该有长远合作的眼光和价值的认同，只有在合理的利润分配基础上，合作才会共赢。本质上来说，拥有更多供应商的支持，也是企业核心竞争力之一。
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“库存风险是供应链风险管理中一个非常重要的因素，我认为需要靠智慧来平衡。”一位分销人士说道。他认为，今年大范围的缺货，其实是某类IC、被动器件缺货，绝大多数不缺货。是刚好备缺货料还是备了没缺货的呢？这就反映了供应链的平衡点。找准这个点现金流充足，库存水平低，找不准则库存太多影响正常周转。
怎么能做到平衡点？首先要有强大的管理系统，用科学方法为管理库存提供依据。比如交期进度，库存数量的监控。其次，数据系统只是工具，真正利用这个工具还得依靠管理者的智慧。这个过程不是简单地设置限制，它涉及到与原厂、客户的博弈。如果风险意识不强、博弈能力偏差都可能造成库存风险。
如今市场变化快，电子产品更新换代周期短，终端客户对供应链的把控难度加大，也迫使分销商管理库存的难度提高，一旦终端客户出现困难，分销商的库存风险加剧。
这时，分销商备货时对客户越了解，备货就越准确。分销商备货的数量应结合客户其他元器件的采购量，将库存量维持在10%以下较合理。其次，尽量引导客户使用通用料号，这是减少库存的一个非常有效的办法。尽量避免单一客户，单一型号。IC型号差别多，引导几家客户用同一个型号，进行战略备货。再者，多做DESIGN IN，不同应用领域可使用的同一种通用器件。另外与原厂协商退货机制。最后，引导客户形成良好的拿货习惯。这些方法都能够平衡库存风险。
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应收款是代理商目前面临的另一较大风险。分析人士认为，中国的整个交易环境未成熟，负债经营现象普遍，有钱不付加剧欠债的恶性循环。二是信用评级偏差。三是互联网时代很多产业爆发式增长。爆发式本身意味着高风险，快速发展，风险相伴。这个时候，公司的信贷必须做好，明确的管理思路，信贷政策与公司经营状况相匹配。确立大方向后再去灵活执行。
采取严格的信贷措施有助把控风险，例如超过30天未付款停止发货、货款催收、信贷前期调研等，调研项目包括注册资金，公司合法性、年审情况、历史记录等。信贷政策根据公司财务情况调整，例如月结期限、现金交易等。 “信贷造成的损失往往在后端体现，前期做不好，后期发生为时已晚。”
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自然灾害、失火、停电等这种不可抗力或意外事件的发生，对供应链也将产生风险。在这种情况下，我们可控的是将仓库建立在相对安全的地方，同时建立一套供应链数据机制。比如发生地震时，原厂的生产有波动。我们的预警机制是一旦发生地震，马上分析这些地区的灾情以及工厂分布和产品情况，并立即通知相关人员，预期未来一段时间内某些物料出现缺货或涨价的可能。一方面提前做一些预防，另一方面寻找替代料。让信息快速流通，将风险损失减小。对于一些影响较小的事件，则会等原厂通知，并即时反馈物料的供应情况。
这里其实也提到了缺货涨价的风险，分销行业基本上三到五年会出现一波低谷到高潮的行情，根据涨价行情，我们进行预判，涨价猛烈的，第一时间建议客户尽快备货。“涨价加大了我们电商平台的难度，对数据更新频率提出更高要求，同时交易难度加大，沟通成本增加。当然，市场越有波动起伏，客户在流动，生意的机会更大。”
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“比较重要的风险主要集中在供应风险和财务风险。”
将供应链风险控制在事前，主要是提前预防和预警，提前做好材料的风险和储备工作，如通用材料的选用、重点物料与供方之间的合作升级、定期与制造商之间的交流和会议。当供应问题发生的时候，我们会第一时间通知客户，也会积极寻求其他的解决办法解决燃眉之急。当行业都面临同样问题的时候，尽可能做到更好地解决问题。
常见的风险管理方法主要有以下三种：
1）进行风险转移：通过部分非核心业务外包的方式将风险转移至其他企业，也可以通过和专业风险管理公司合作，及时充分地了解供应链的信息。在供应链中各节点企业之间的信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解沿着下游向上游逐级放大。实践中，供应链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业大多数依据相邻企业的需求进行决策，而并不探求其他成员的信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。因此，如何得到准确及时的信息是供应链风险管理的重要因素。
2）优化合作伙伴选择：供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环，一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考虑伙伴的合作成本与敏捷性，通过加强伙伴间的沟通和理解使链上的伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领更多的市场份额。
3）建立企业成员间的信任和监督机制，增加供应链透明度：企业成员间的信任是供应链赖以生存的基础，但是没有监督的信任却是形成供应链风险的最佳土壤。因此，通过专业风险管理公司的参与，可以建立并完善企业成员间的信任和监督机制，以降低供应链结构成本，减少内部交易成本，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为，并使供应链管理层通过不同渠道验证信息的客观性，得到清晰和没有失真的信息，降低成员企业在信息不完全情况下做出错误判断或决策的可能性。
随着分销信息的透明化，过去靠关系销售的模式逐渐走向靠服务，行业利润下滑是不争的事实，每个分销商应该从资金投入、人力成本、交易风险等因素多重考虑，从而将利润与风险形成动态平衡。
——维文信《印制电路世界》
